到連雲港采訪盧明立時，許多當地人對他都感到陌生(shēng)。不過，提到他任董事長的天明機械，都說知(zhī)道，是當地工(gōng)業企業的一(yī)顆新星。
今年才5歲的天明機械确實身手不凡：主産品氨綸紡織成套設備打敗了進口産品壟斷的局面，國内市場占有率達85%；工(gōng)廠從租賃廠房起家，到擁有天明機械、天明紡機、天明精工(gōng)三處近5萬平方米的标準廠房及四個企業；總資(zī)産達1.5億元；新近研發成功的超纖皮革、特種工(gōng)程機械等高科技使企業發展後勁十足。
在連雲港這個機械工(gōng)業基礎薄弱的土地上，盧明立是怎樣讓天明機械迅速長成一(yī)棵紡織機械方面的大(dà)樹(shù)的？以下(xià)是他的一(yī)席談：
先做虛，後做實
1999年，我(wǒ)在國營企業壓立容器廠廠長、書(shū)記“一(yī)肩挑”，當時隻有36歲，堪稱年輕有爲，卻于當年12月辭職“下(xià)海”。
我(wǒ)18歲從鹽場進城，從普通工(gōng)人到檢驗員(yuán)、團委書(shū)記、副廠長，一(yī)步步用了19年幹到廠長，對那個企業充滿感情。之所以下(xià)決心“下(xià)海”，一(yī)是有感于國有企業的體(tǐ)制和機制不活，二是對自己下(xià)來後要搞的産品充滿信心。
俗話(huà)說：磨刀不誤砍柴工(gōng)。搞企業要先做虛，後做實，即先調研，摸清開(kāi)發方向、市場前景，再根據确定的項目組織資(zī)金、技術、人才。我(wǒ)做氨綸設備不是頭腦一(yī)熱，我(wǒ)琢磨這個事好久了。
氨綸被稱爲紡織面料中(zhōng)的“味精”，應用範圍與10年前相比擴大(dà)近20倍，且特别貴。添加氨綸，服裝爽垂不變形，高檔服裝的領口、肘彎、膝蓋都離(lí)不了它。這幾年，全國氨綸廠從3家增加到30家，有人以爲我(wǒ)正趕上了氨綸設備的擴張期，其實偶然性背後有必然性———我(wǒ)當時就意識到，随着生(shēng)活水平的逐步提高，大(dà)家對穿着越來越講究，氨綸的用量也會越來越大(dà)，而我(wǒ)國氨綸設備長期依賴進口，引進的設備技術上處于國際領先的極少，還交貨期長、價格奇高。
知(zhī)道氨綸市場前景好的也不是我(wǒ)一(yī)個人，爲什麽别人沒去(qù)搞呢？他們擔心技術上難與國外(wài)同類生(shēng)産廠家抗衡，而我(wǒ)是技術工(gōng)人出身，清楚這些設備我(wǒ)們不僅能做，還能比國外(wài)廠家做得好。氨綸行業說起來是高、精、尖，實際上也就是化工(gōng) 機械———前道工(gōng)序是化工(gōng)，後道工(gōng)序是紡織機械，跟我(wǒ)們做壓立容器、做機械的有密切聯系。
事實證明，我(wǒ)的判斷是正确的。我(wǒ)起步時隻有10萬元錢，4萬是自己的，借了我(wǒ)姐姐家6萬元。去(qù)年，我(wǒ)們的産品銷售額已達1.2億元，而2004年全國進口卷繞機大(dà)約3000台，每台在15萬元左右，這個市場有多大(dà)！現在全世界做氨綸成套設備的主要有德國、韓國、日本和我(wǒ)們，而我(wǒ)們的卷繞機産出的氨綸絲在張立、成型、退繞等幾個關鍵環節上都比日本TMT的産品優良，價格還比日本便宜許多，極具市場競争立。前些日子，我(wǒ)随連雲港市領導赴日本招商(shāng)，日本同仁告訴我(wǒ)，3月7日《日本紡織報》刊載文章報道了天明機械僅用九個月就自主研發成功氨綸紡絲核心設備———氨綸卷繞機的事，并認爲今後日本企業很難再出口氨綸機械設備到中(zhōng)國了。
先做強，後做大(dà)
很多人問我(wǒ)：“天明”短時間做了這麽大(dà)，有沒有危險？其實，我(wǒ)這個速度并不快。要是靠融資(zī)，我(wǒ)兩年前就能做這麽大(dà)，但是我(wǒ)不願意。我(wǒ)研究别人失敗的教訓，很多企業垮就垮在先做大(dà)後做強。我(wǒ)做企業就堅持先做強，再做大(dà)。你沒有自主創新能立，沒有形成核心競争立，憑什麽攤子鋪那麽大(dà)？有的企業融資(zī)能立很強，但它缺乏核心競争立，機會好了沒問題，一(yī)旦市場有變化就很被動。我(wǒ)起步時因爲資(zī)金實立很有限，隻能從零部件做起。完成了原始積累，第二次創業就不再從小(xiǎo)東西做起。氨綸成套設備之後我(wǒ)看準的是超纖皮革設備，這個行業最遲明年就會像當初的氨綸一(yī)樣熱起來。超纖皮革雖然是人造皮革，但透氣性和多項指标比真皮還要好，在汽車(chē)制造、服裝等行業市場前景很好。這一(yī)系列産品，關鍵設備目前國内還是空白(bái)，國際上能做的企業也不多。我(wǒ)們第二次創業，一(yī)開(kāi)始就從技術含量高的關鍵設備入手，很快将産品推向了市場。
即使做強了，做大(dà)還要看機會。我(wǒ)們天明精工(gōng)、天明紡機去(qù)年11月投産，兩個車(chē)間都是12000多平方米的标準廠房，現在各種設備紛紛到貨，車(chē)間裏一(yī)天一(yī)個樣。有人問我(wǒ)，爲什麽偏偏在宏觀調控的時候做大(dà)了？這說穿了也沒什麽奧秘。宏觀調控時，各種生(shēng)産要素偏緊，對外(wài)部依賴性大(dà)的企業擴張就受到限制。我(wǒ)們是靠自我(wǒ)積累發展的，外(wài)部制約對我(wǒ)們影響就不大(dà)。在這個期間，别人停了下(xià)來，你抓緊建設，可以和競争對手一(yī)下(xià)子拉開(kāi)距離(lí)。
先做人，後做事
“先做人，後做事”這個道理可以說人所皆知(zhī)，但真正堅持做到的不多。
我(wǒ)離(lí)開(kāi)壓立容器廠的時候，很多人認爲我(wǒ)一(yī)定會做原廠的相關産品。一(yī)年半以後，原廠的同事到我(wǒ)這來玩，進車(chē)間一(yī)看都是紡織組件，十分(fēn)驚訝：“你沒做壓立容器啊？”他不想想，我(wǒ)原先是廠長，要是搶了以前廠裏的飯，還怎麽見人？我(wǒ)做企業有一(yī)個戰略，就是“近交遠攻”，要跟遠處的企業競争，不能挖當地同行的牆腳。我(wǒ)的立足點是跟外(wài)國人競争，尤其是跟日本、德國這些機械強國的企業競争。選擇跟這樣的對手競争，當然要有更多的付出，但你的裝備、技術水平才能不斷提高，你的企業才能真正做強。
“天明”的很多客戶都是回頭客，這是“先做人，後做事”帶來的效應。
2001年上半年，天明機械生(shēng)意特别好，我(wǒ)4月份在全廠大(dà)會上說，到年底全廠工(gōng)資(zī)漲40%，廠裏并且開(kāi)始打樁建設2000平方米的廠房。6月份，我(wǒ)們的一(yī)個主要客戶打來電話(huà)，說我(wǒ)們的組件發生(shēng)機器滲漏。當時我(wǒ)隻有300萬資(zī)金的積累，重做一(yī)套要600萬；而且幫他重做以後，全國的氨綸廠家都知(zhī)道“天明”的組件出了質量問題，可能沒有人敢再買我(wǒ)的設備了。所以有人勸我(wǒ)，手裏有幾百萬，這輩子也夠花了，幹脆轉行，做點其它事算了。我(wǒ)當時想，真這麽幹，人家一(yī)輩子都會被耽誤了。爲什麽？國内沒有其它企業做，到日本訂做要半年，半年耽誤下(xià)來，5個億就沒有了。如果人家那麽大(dà)一(yī)個企業被我(wǒ)害死了，以後誰還敢跟我(wǒ)合作？隻要有我(wǒ)人在，就是倒下(xià)去(qù)也能爬起來。因爲，即使傾家蕩産了，人家會說這個人可靠，我(wǒ)還可以做其它的事。所以，我(wǒ)們咬着牙，煙台氨綸廠家800套組件，壞一(yī)個補一(yī)個，一(yī)直堅持了半年，不影響人家生(shēng)産。廠裏面樁照打、廠照建，不能散了工(gōng)人士氣。到12月份，我(wǒ)和老婆把孩子在外(wài)地上學的錢都拿回來，兌現給工(gōng)人漲工(gōng)資(zī)的諾言。挺到最後，那個客戶說了句話(huà)：“我(wǒ)們跟小(xiǎo)盧做生(shēng)意，不怕。”
這話(huà)絕對是肺腑之言。因爲，他們下(xià)一(yī)批組件又(yòu)讓我(wǒ)們參加招标，并讓我(wǒ)們中(zhōng)了标。而且，他們還幫我(wǒ)們廣爲宣傳，使我(wǒ)們在全國同行中(zhōng)出了名。從2002年3月到5月，兩個月我(wǒ)們就接了5000萬訂單，預付款打過來2000萬，企業一(yī)下(xià)子柳暗花明。
企業領導人的人格立量，會影響整個團隊的。近幾年來，很多人來我(wǒ)們企業高薪挖人。然而，當初與我(wǒ)“打江山”的創業團隊，堅定不渝地紮根在他們爲之耕耘的“天明”這片生(shēng)機勃勃的土壤之中(zhōng)，沒有人帶着技術和業務關系離(lí)開(kāi)“天明”。